Habilidades de negociación
“La interacción entre personas abre la posibilidad al surgimiento de conflictos”, puede sonar como una frase sacada de las populares Leyes de Murphy, un principio de aquellas personas que ven el vaso medio vacío. Y si, así puede verse, podrían enunciarse muchos otros desenlaces más positivos desde una perspectiva de ‘vaso medio lleno’, finalmente somos seres sociables y somos fruto de la interacción entre personas. Pero como este artículo trata sobre el conflicto y las oportunidades de negociación, pues vaciemos el vaso y aceptemos el inevitable surgimiento de conflictos como producto de la diversidad de personalidades, ideologías, percepciones, intereses, realidades, objetivos, propósitos, etc, que llevan a que las ideas y opiniones de unos y otros no confluyan automáticamente en un punto común libre de tensiones.
La globalización, el acceso a mercados de mayor tamaño, un creciente numero de proveedores, la tendencia hacia la tercerización de procesos, y las relaciones mas formalizadas con los dueños de procesos internos, son factores que conllevan a un crecimiento en el numero de relaciones entre actores de diversos sectores, diversas localizaciones geográficas y con distintos antecedentes culturales. La mayor cantidad de vínculos y relaciones implica una mayor exposición a negociaciones y al surgimiento de conflictos.
Una de las habilidades consideradas clave en el entorno organizacional de la actualidad es la habilidad de negociación. Aquellas personas que tienen o desarrollan esta habilidad resultan más atractivas para las empresas pues contribuyen más eficazmente a la consecución de sus objetivos.
"La mayor cantidad de vínculos y relaciones entre las personas implica una mayor exposición a negociaciones y al surgimiento de conflictos" |
Los modelos de dirección en la actualidad se apoyan sobre estructuras más planas con menores niveles de jerarquía, lo que implica que exista mayor empoderamiento, que las decisiones sean tomadas en múltiples puntos, por diversas personas, y que sean frecuentemente producto de un consenso entre pares.
Internamente, las negociaciones no solo ocurren en dimensiones verticales (de orden jerárquico, justificando presupuestos, vendiendo proyectos internamente –buy in-) sino también en dimensiones horizontales (acuerdos entre equipos de proyecto, entre gerentes de línea, entre directores de unidades de negocio, etc.)
En las negociaciones se pueden involucrar posturas u objetivos disonantes que de no ser bien tratados llevan a resultados de nulo beneficio e incluso pueden terminar en un deterioro de las relaciones entre las partes involucradas. Esta característica hace que a las negociaciones y a las resoluciones de conflictos se les de un tratamiento similar.
En el ámbito laboral, el tema de la resolución de conflictos es de sumo interés debido a las consecuencias no deseadas que pueden acarrear para las organizaciones, consecuencias visibles en estados de resultados, en pérdida de competitividad, en pérdida de participación de mercado y en otro sinnúmero de situaciones que exigen que los conflictos sean tratados y resueltos oportunamente.
Partiendo del conocimiento de la naturaleza variable de los conflictos y las emociones humanas, se deduce que el tratamiento a los conflictos no puede ser homogéneo: la existencia de diversidad de factores causales implican que un método de resolución no pueda ser único y universal. Cuando se tiene un martillo todo parecerá un clavo... y ya sabemos que darle martillazos a un tornillo no es lo más adecuado. Solucionar un conflicto dándole martillazos a los involucrados tampoco es una buena opción! pero esto ya lo sabíamos, correcto?
Un referente en el tema de las negociaciones es el Harvard Business School. La metodología propuesta por esta universidad se basa en proveer a los gerentes de negocio de unas herramientas que les permitan identificar el enfoque a utilizar para resolver un conflicto determinado. Si aún quedaban dudas, un destornillador es más adecuado que un martillo para el asunto de apretar los tornillos.
La propuesta de Harvard Business School para la negociación y resolución de conflictos permite aproximarse al problema desde una óptica sistemática, eficaz, que resulta en soluciones con efectos positivos duraderos y minimiza el daño colateral que los conflictos pueden introducir a la organización.
La propuesta se fundamenta en ver la resolución de conflictos como un proceso, que como todo proceso, recibe una serie de insumos y como producto genera la resolución del conflicto. Los insumos o entradas al proceso determinan el enfoque de resolución adecuado que debe aplicarse a un conflicto particular.
El hablar de proceso no hace referencia a un proceso secuencial como lo es el de una línea de producción, el proceso es un método elaborado que según la naturaleza del conflicto, sus factores subyacentes, y su etapa de evolución, toma un camino o bifurca hacia otro según las negociaciones lo dirijan.
La existencia de diferencias no puede verse como un factor positivo o negativo, no existe tampoco una única manera para tratarlas, el estilo de negociación no es igual para todos los escenarios -si se llega a la aplicación de alguno-: evitar los conflictos puede tener sentido para algunos escenarios mientras abogar por la discusión abierta de un conflicto, incluso acelerando su clímax tiene sentido para otros escenarios.
El método de Harvard se basa en la aplicación de cuatro principios durante el proceso de negociación:
- Mantener separadas a las personas de los problemas. O, duro con los problemas y suave con las personas. He aquí el porque no es opción darle martillazos a las personas (el destornillador tampoco es útil para este caso).
- Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Una posición es una postura típicamente inamovible que entorpece el flujo de la negociación.
- Generar varias alternativas antes de decidir como proceder. Varias opciones creadas en conjunto que se centran en los intereses de las partes.
- Evaluar las alternativas basándose en criterios objetivos. Las propuestas se someten a un análisis objetivo para concluir un resultado.
Las negociaciones deben ser incluyentes de los objetivos de las partes, buscar una relación de tipo gana-gana, libre de posturas no negociables, donde se llegue a la discusión de las expectativas de cada cual y se logre obtener más fácilmente, según criterios objetivos, acuerdos de mutuo beneficio.
El análisis de las partes causales o constitutivas del conflicto, la determinación de su tipo (sustantivo o emocional), su efecto (funcional o disfuncional), su nivel relacional (interpersonal, intrapersonal, intergrupal e interorganizacional), y la identificación de sus agentes inflamadores (situaciones, objetivos, personalidades), permite obtener una perspectiva amplia e inclusiva de todos los elementos que influyen en el conflicto, acotar las técnicas que pueden aplicarse para su resolución y contar con mayores probabilidades de éxito en el proceso.
El proceso de una negociación se hace mas sencillo cuando las partes involucradas en la negociación tienen una actitud colaborativa y existe consenso sobre los objetivos. Cuando alguna de las partes no comparte la actitud colaborativa, o cuando la temática en discusión es tan compleja que no se vislumbra una posible generación de valor a partir de esta, se propician las condiciones para el surgimiento del estilo de negociación competitivo. El estilo competitivo es un estilo centrado en el beneficio personal, no en interés mutuo, y no es un estilo constructor de relaciones de larga duración.
La connotación negativa con que actualmente se asocia este estilo negociador se debe a que los resultados de la negociación benefician típicamente a una parte en detrimento de la otra, es decir, una relación ganar-perder o de suma cero, pues los beneficios obtenidos por uno son perjuicio para el otro. Este estilo, sin embargo, es considerado útil cuando la toma de decisiones deba hacerse con urgencia, no sea popular, y no exista el espacio temporal para entrar a debatir las opciones o alternativas disponibles.
Dentro de las estrategias que existen para este estilo se encuentran la apariencia de firmeza y la exposición inicial de unas pretensiones altas. La apariencia de firmeza obliga a la contraparte a ceder en sus pretensiones para seguir avanzando en la negociación, y la exposición de pretensiones altas tiene como objetivo bajar las expectativas de la contraparte y crear un margen de acción para dar la impresión de que se esta cediendo.
Es posible que se lleguen a bloqueos en las negociaciones que se efectúan bajo el estilo competitivo, pues es usual que estando las discusiones centradas en posiciones, e incluso en personalidades, el asunto pase de ser una discusión sobre ideas a una batalla de egos. Las partes están tan preocupadas en sus intereses y en ganar la ‘negociación’ que no se detienen a observar el asunto desde la perspectiva de la contraparte. Es muy conocido el adagio de “ponerse en los zapatos del otro”, pero muchas veces se olvida este principio y se falla en encontrar puntos comunes que favorezcan tanto al proponente como al receptor de la propuesta.
Negociar bajo este estilo no es la mejor alternativa a tomar en el curso de una negociación, pero existiendo la posibilidad de enfrentarse con una contraparte no dispuesta a colaborar, que presiona y exige el cumplimiento de sus términos, conocer como llevar una negociación bajo este estilo resulta favorable.
La posición de poder y de dominio puede ser solo una percepción. La falta de información y preparación puede hacer creer que se tienen menos alternativas y menos poder de negociación que la contraparte, lo cual nos sitúa en una posición de desventaja.
"Dar tratamiento a los conflictos y negociaciones bajo una perspectiva carente de metodología y objetividad, sin preparación, y sin considerar los intereses de las partes, es una receta para la obtención de condiciones desfavorables en una negociación" |
El tener alternativas nos da un mayor poder de negociación y se convierte en una pieza fundamental del método Harvard para mejorar los términos de una negociación. El BATNA (Best Alternative To a Negotiaded Agreement) como se conoce a la mejor alternativa disponible previa a la negociación, marca un punto o línea base que debe ser superada en la negociación para considerarla atractiva. Por debajo de esta línea base resulta mas favorable la alternativa con que ya contábamos y el resultado de la nueva negociación es sencillamente, no lo suficientemente bueno.
Dar tratamiento a los conflictos y negociaciones bajo una perspectiva carente de metodología y objetividad, sin preparación, y sin considerar los intereses de las partes, es una receta para la obtención de condiciones desfavorables en una negociación.
Un mensaje de fondo es que para negociar se debe estar preparado, investigar a la contraparte negociadora, determinar los probables caminos que la negociación tomaría según acciones de una u otra parte, y en base a este conocimiento, preparar aún mejor los argumentos, el enfoque y los elementos que se llevan a una sesión de negociación.