"A interação entre as pessoas abre o caminho para o surgimento de conflitos", pode soar como uma frase extraída das populares Leis de Murphy, um princípio de quem vê o copo meio vazio. E sim ele poderia ser visto assim, muitos outros resultados positivos podem ser declarados a partir da perspectiva de "copo meio cheio", finalmente, nós somos seres sociais e somos o resultado da interação entre as pessoas. Mas como este artigo é sobre o conflito e as oportunidades de negociação, vamos esvaziar o copo e aceitar o inevitável surgimento de conflitos, como resultado da diversidade de personalidades, ideologias, percepções, interesses, realidades, objetivos, efeitos, etc, que fazem que as idéias e opiniões de uns e outros não convergam automaticamente em um ponto comum livre de tensãos.

 

A globalização, o acesso a mercados maiores, um número crescente de prestadores, a tendência de terceirização de processos, e relações mais formalizadas com os proprietários dos processos internos, são fatores que levam a um aumento no número de relações entre atores de diferentes setores, diferentes localizações geográficas e com diferentes origens culturais. A maior quantidade de ligações e relações implica uma maior exposição as negociações eo surgimento de conflitos.

Uma das habilidades consideradas fundamentais no ambiente organizacional de hoje é a habilidade de negociação. Aqueles que têm ou desenvolvem essa habilidade são mais atraentes para as organizações, porque eles contribuem mais eficazmente para a concretização de seus objetivos.

"A maior quantidade de ligações e relações entre as pessoas implica uma maior exposição as negociações eo surgimento de conflitos"

Os modelos actuais de gestão são apoiados em estruturas planas com menos níveis de hierarquia, o que significa mais autonomia, que as decisões são tomadas em muitos lugares, por várias pessoas, e muitas vezes são o produto de um consenso entre pares.

Internamente, as negociações não ocorrem só na dimensão vertical (da ordem hierárquica: justificando orçamentos, vendendo projectos -buy-in-), mas também na dimensão horizontal (acordos entre as equipes de projeto, gerentes de linha de produto, gerentes das unidades de negócios, etc.)

As negociações podem envolver posições dissonantes ou objetivos que, se não foram devidamente tratadas poderiam conduzir a resultados de benefícios nulos e poderiam até acabar em uma deterioração das relações entre as partes envolvidas. Esta característica torna as negociações e resoluções de conflitos a ser tratadas de forma semelhante.

No local de trabalho, a questão da resolução de conflitos é de grande interesse por causa das conseqüências indesejadas que podem ter sobre as organizações, conseqüências que poderiam impactar os rendimentos, levar à perda de competitividade, perda de quota de mercado, e outras situações que exigem que os conflitos sejam abordados e resolvidos prontamente.

Saber sobre a natureza mutável do conflito e da emoção humana, segue-se que o tratamento de conflitos não pode ser uniforme: a diversidade de fatores causais implicam que um método de resolução não seja único e universal. Quando tudo que você tem é um martelo tudo parece um prego... e sabemos que martelar um parafuso não é o método mais adequado. Resolver um conflito martelando as pessoas envolvidas tampouco é uma boa opção! Mas nós já sabiamos disso, correto?

Uma das organizações mais influentes no assunto das negociações é a Harvard Business School. A metodologia desta universidade é baseada no fornecimento de ferramentas para os gerentes de negócios que lhes permitam identificar a abordagem a utilizar para resolver um conflito em particular. Se ainda tinha dúvidas, uma chave de fenda é mais adequada que um martelo para a questão de apertar parafusos.

A proposta para a negociação e resolução de conflitos da Harvard Business School permite uma abordagem sistemática e eficaz do problema, obtendo resultados positivos e duradouros minimizando os danos colaterais que os conflitos poderiam trazer para a organização.

A proposta é baseada na visualização de resolução de conflitos como um processo, como qualquer outro processo, há uma série de insumos ea saída é o conflito resolvido. As entradas do processo determinam a abordagem de resolução apropriada para aplicar em um conflito específico.

Quando se fala de um processo não estamos nos referindo a um processo seqüencial, como é o de uma linha de produção, o processo de negociação é um método elaborado que, dependendo da natureza do conflito, os fatores subjacentes, e seu estágio de evolução, toma um caminho ou desvia para outro dependendo do andamento da negociação.

A existência de diferenças não pode ser visto como um fator positivo ou negativo, não há uma única maneira de lidar com essas diferenças como não existe um único estilo de negociação que funciona em todos os cenários: evitar conflitos poderia fazer sentido para alguns cenários enquanto promover a discussão aberta de um conflito ou até acelerando o seu clímax faz sentido para outros cenários.

O método de Harvard, é baseado na aplicação de quatro princípios para o processo de negociação:

• Separe o relacionamento com as pessoas da substância do negócio. Ou, duro com o problema e suave com nas pessoas. Aqui está porque martelar as pessoas não é uma opção (a chave de fenda tampouco é útil neste caso).
  
• Concentrar-se nos interesses não as posições. A posição é normalmente imóvel e dificulta o andamento da negociação.
• Gerar opções de ganhos mútuos. Várias opções enfocando os interesses de todas as partes.
  
• Avaliar as alternativas com base em critérios objectivos. As propostas estão sujeitas a um análise objectiva para concluir um resultado.

Em uma negociação os objectivos de todas as partes devem ser considerados, uma relação ganha-ganha deve ser buscada, livre de posições não-negociáveis, onde as expectativas de cada um sejam discutidas e os acordos de mútuo benefício são realizados de acordo com critérios objectivos.

A análise dos elementos de causalidade ou componentes do conflito, a identificação do seu tipo (substantivo ou emocional), o seu efeito (funcional ou disfuncional), o seu nível relacional (interpessoal, intrapessoal, intergrupais e inter-organizacional), e sua agentes de  ignição (situações, objectivos, personalidades), permite a obtenção de uma perspectiva ampla e abrangente de todos os elementos que influenciam o conflito, ajudando a diminuir as  técnicas que poderiam ser aplicados para a sua resolução e aumentar as chances de sucesso no processo.

O processo de negociação se torna mais fácil quando as partes envolvidas na negociação têm uma atitude de colaboração e há consenso sobre os objectivos. Se uma das partes não tem a atitude de colaboração, ou se o tema em discussão é tão complexa que não existe potencial para a criação de valor, se fornecem as condições para o surgimento do estilo de negociação competitivo. O estilo competitivo é um estilo focado em ganho pessoal, não considera interesses mútuos, e não en um construtor de relacionamentos de longo prazo.

A conotação negativa associada atualmente com este estilo de negociação se deve ao resultado desequilibrado, onde uma parte consegue benefícios, enquanto o outro não, é uma relação ganha-perde ou de soma zero, os benefícios obtidos por um são em detrimento de outro. Este estilo, contudo, é considerado útil quando as decisões devem ser tomadas com urgência, não são populares, e não há tempo para discutir as opções ou alternativas disponíveis.

Entre as estratégias que existem para esse estilo, dar uma impressão de firmeza e exibir pretensões altas são as mais comuns. A aparência de firmeza coloca uma pressão sobre a outra parte, tornando-os mais suave em seus condições e a exposição de pretensões elevadas são destinadas a reduzir as expectativas da outra parte.

É comum chegar a bloqueios nas negociações feitas com o estilo competitivo. Desde que as discussões estão centradas sobre as posições, e até mesmo as personalidades, as idéias são desfocadas e uma batalha de egos emerge. As partes estão preocupados com os seus objectivos individuais e em ganhar a "negociação" e que esquecer tudo sobre a perspectiva do outro. O princípio do "andar no lugar dos outros" é muitas vezes esquecida e sem pontos de interesse mútuo que poderia se beneficiar ambas as partes são encontrados.

É possível chegar a um bloqueio nas negociações que são feitas com o estilo competitivo pois é habitual que as discussões sejan centradas nas posições, e até mesmas personalidades, as idéias são desfocadas e uma batalha de egos emerge. As partes estão tão preocupados com seus interesses e em ganhar a  "negociação" que esqueçan os interesses da outra parte. "Colocar-se no lugar do outro" e um principio bem conhecido, muitas vezes esquecido, isso evita encontrar pontos em comum favoráveis para ambas partes.

Negociar com esse estilo não é a melhor alternativa para tomar no âmbito de uma negociação, mas tendo a possibilidade de lidar com uma contra-parte não disposta a colaborar, e exigindo o cumprimento dos seus termos, saber como lidar com uma negociação com este estilo é favorável.

A posição de poder e dominação em uma negociação pode ser apenas uma percepção. A falta de informação e preparação pode fazer acreditar que você tem menos opções e menos poder de barganha do que a contra-parte, colocando-o numa posição de desvantagem.

"Tratar conflitos e negociações com uma perspectiva que não tem metodologia e objetividade, sem preparação, e sem considerar os interesses das partes envolvidas é uma receita para a obtenção de condições desfavoráveis em uma negociação"

Tendo várias opções aumenta o poder de barganha e é uma parte fundamental do método Harvard para obter melhores condições de negociação. O BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) é conhecida como a melhor alternativa disponível antes de negociar, faze um ponto de referencia que deve ser superado por nós considerar atraente a negociação. Abaixo desste ponto a alternativa que já tivemos é mais favorável, eo resultado da rnegociação simplesmente não é o suficiente bom.

Tratar conflitos e negociações com uma perspectiva que não tem metodologia e objetividade, sem preparação, e sem considerar os interesses das partes envolvidas é uma receita para a obtenção de condições desfavoráveis em uma negociação.

Uma mensagem subjacente é que para a negociação, é preciso estar preparado, investigar a contra-parte, determinar os caminhos prováveis que a negociação poderia ter dado qualquer acção das partes, e com base nesse conhecimento, continuar a preparar os argumentos e os elementos que são trazidos à mesa de negociações